Durante décadas, buena parte de la literatura de management ha bebido de un texto militar escrito hace más de dos mil años. Autores como Michael Porter, Kenichi Ohmae, Jack Welch y Gary Hamel recurrieron a sus principios; incluso Chan Kim y Renée Mauborgne lo evocaron para construir la estrategia de los océanos azules. El arte de la guerra , del general chino Sunzi, escrito en el siglo V a.C., se convirtió en una referencia habitual en escuelas de negocios y manuales de estrategia. La empresa se interpretaba como un campo de batalla: había que conocer al adversario, anticipar sus movimientos y vencerlo. Competir era el verbo
central.
Durante décadas, buena parte de la literatura de management ha bebido de un texto militar escrito hace más de dos mil años. Autores como Michael Porter, Kenichi Ohmae, Jack Welch y Gary Hamel recurrieron a sus principios; incluso Chan Kim y Renée Mauborgne lo evocaron para construir la estrategia de los océanos azules. El arte de la guerra , del general chino Sunzi, escrito en el siglo V a.C., se convirtió en una referencia habitual en escuelas de negocios y manuales de estrategia. La empresa se interpretaba como un campo de batalla: había que conocer al adversario, anticipar sus movimientos y vencerlo. Competir era el verbocentral.Seguir leyendo…
Durante décadas, buena parte de la literatura de management ha bebido de un texto militar escrito hace más de dos mil años. Autores como Michael Porter, Kenichi Ohmae, Jack Welch y Gary Hamel recurrieron a sus principios; incluso Chan Kim y Renée Mauborgne lo evocaron para construir la estrategia de los océanos azules. El arte de la guerra , del general chino Sunzi, escrito en el siglo V a.C., se convirtió en una referencia habitual en escuelas de negocios y manuales de estrategia. La empresa se interpretaba como un campo de batalla: había que conocer al adversario, anticipar sus movimientos y vencerlo. Competir era el verbo
central.
Esta visión ha sido extraordinariamente influyente. La estrategia empresarial se ha construido muchas veces sobre esa lógica: ventaja competitiva, expansión de mercados, defensa frente a rivales. En un entorno de competencia global y de mercados en expansión, la metáfora bélica encajaba como anillo al dedo. Sin embargo, el mundo empresarial ha cambiado profundamente. Las organizaciones siguen operando en escenarios de confrontación, pero la presión social, la emergencia climática, las exigencias de sostenibilidad y el protagonismo creciente de empleados y consumidores están transformando las reglas del juego. Cada vez más empresas descubren que ganar dinero no es su única misión y que la legitimidad social introduce objetivos más exigentes.
Cada vez más empresas observan que ganar dinero no es su única misión y que la legitimidad social introduce objetivos más exigentes
Tal vez por eso empieza a hacerse popular otra figura histórica muy distinta. Ashoka, emperador de India en el siglo III antes de nuestra era, protagonizó una de las transformaciones políticas más sorprendentes de la historia. Tras una guerra devastadora contra el reino de Kalinga, decidió renunciar a la expansión militar y gobernar desde principios éticos basados en la justicia, la tolerancia y el bienestar de la población. Dejó grabados en piedra y en columnas edictos que expresaban sus principios. Ashoka entendió algo que hoy empieza a ser evidente también en la empresa: el poder no se sostiene solo por la fuerza o la competencia, también por la confianza y la legitimidad. Gobernar significaba cuidar a la sociedad.
Este pensamiento avanza. La organización Ashoka impulsa el emprendimiento social desde 1980, al que se han sumado iniciativas como Capitalismo Consciente, que articula más de cien capítulos nacionales por todo el mundo y promueve una visión del capitalismo orientada al propósito y al valor para todos los stakeholders . Cada vez más empresas se certifican como B Corp, comprometiéndose con estándares de impacto social, transparencia y gobernanza responsable, o aplican criterios ESG en sus estrategias e inversiones para generar valor para todos sus stakeholders . A pesar de los titubeos, la UE avanza incorporando estos principios en su regulación. Las empresas del siglo XXI necesitan estrategia, sin duda, pero también propósito, cooperación y responsabilidad social.
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