Los expertos en productividad tienen una teoría, cuyo origen algunos incluso atribuyen al escritor Mark Twain. “Si te tienes que comer una rana, lo mejor es hacerlo a primera hora de la mañana y nada peor te sucederá durante el resto del día”, aseguran que dijo el autor de Las aventuras de Tom Sawyer. Aplicada a los quehaceres diarios, la teoría de la rana o el sapo, como la llaman otros, recomienda identificar las tareas más complejas y difíciles de abordar a primera hora de la mañana y así dedicarse el resto del día a otras menos exigentes, desterrando el temor que provoca la primera.
Tras 18 meses al frente de Telefónica , llega la hora de mostrar resultados
Los expertos en productividad tienen una teoría, cuyo origen algunos incluso atribuyen al escritor Mark Twain. “Si te tienes que comer una rana, lo mejor es hacerlo a primera hora de la mañana y nada peor te sucederá durante el resto del día”, aseguran que dijo el autor de Las aventuras de Tom Sawyer. Aplicada a los quehaceres diarios, la teoría de la rana o el sapo, como la llaman otros, recomienda identificar las tareas más complejas y difíciles de abordar a primera hora de la mañana y así dedicarse el resto del día a otras menos exigentes, desterrando el temor que provoca la primera.
Bien podría decirse que este ha sido el método aplicado por Marc Murtra desde su llegada a la presidencia de Telefónica, el 18 de enero de 2025. Asumir los principales problemas de la teleco española y “tomar decisiones duras”, como él mismo anunció durante su primer discurso a los accionistas, para enfocarse ahora en una etapa sin lastres para crecer.
Salir de latinoamérica y recortar el dividendo han sido sus decisiones más complicadas
No llevaba ni un mes en el cargo cuando asumió la decisión que su predecesor llevaba años rumiando: vender el negocio de Latinoamérica que tantos años ha estado lastrando la cuenta de resultados de la compañía. Argentina fue el primer país; le siguieron Perú, Uruguay, Ecuador, Chile, Colombia y México. Venezuela, por la peculiar situación política del país, está todavía pendiente de comprador. Millones de pérdidas que le hicieron ponerse muy rojo al firmar las primeras cuentas de resultados al frente de la compañía.
El año 2025 acabó con 4.318 millones de euros en pérdidas (eso sin incluir el impacto de vender Chile, Colombia y México) que fueron alimentadas por otra indigesta “rana”. La de aliviar el abultado coste de personal que todavía lastra al que fuera antiguo monopolio. Un Expediente de Regulación de Empleo para casi 6.000 empleados, cuyo coste, 2.177 millones, cargó también a las cuentas de 2025. No era el primer proceso masivo de recorte de personal de Telefónica. Tampoco será el último. Pero da aire financiero para el proceso Transform & Grow (Transformación y Crecimiento), presentado en noviembre.
Salir de latinoamérica y recortar el dividendo han sido sus decisiones más complicadas
Un plan que contempla la que probablemente ha sido una de las decisiones más complicadas de abordar. El recorte del dividendo. No solo porque ha necesitado convencer a accionistas históricos como La Caixa, también porque las acciones de Telefónica son las únicas que han llegado a tener nombre propio, “las matildes”, porque se ofrecían a familias españolas de clase media de finales de los años sesenta del siglo pasado por su garantía y su dividendo recurrente.
Pese a ello, la compañía mantiene la calificación crediticia de las agencias de rating dentro del grado de inversión debido, sobre todo, a la férrea disciplina financiera aplicada en la organización de su llegada y que ha permitido, entre otras cosas, darle a esas agencias lo que llevan años reclamando a Telefónica: reducción de deuda. Según el último dato, a finales del primer trimestre de 2026 se situó en 25.342 millones de euros, el nivel más bajo desde 2021.
Murtra también ha querido pasar página, en la medida de lo posible, de la guerra de precios del mercado español, apostando por los clientes y servicios de mayor calidad, con buenos resultados. En España, Telefónica está logrando mantener tendencias sólidas de crecimiento en ingresos y beneficios (EBITDA) precisamente porque la compañía sigue teniendo un buen desempeño en el segmento más alto del mercado, según aseguran los analistas de Barclays.
Finalizado el ajuste, ahora el mercado le exige crecer, generar caja y márgenes positivos
Le toca ahora consolidar su apuesta de hacer crecer una Telefónica menos compleja y centrada en sus mercados estratégicos. España, donde los analistas de Kepler Cheuvreux confían en la fortaleza de impulso comercial y en que se refleje el impacto de la reducción de personal. Brasil, el país con mayor potencial de crecimiento, en el que Kepler estima que, se consiga al menos un 5% orgánico. Y Reino Unido y Alemania, donde Murtra deberá echar los restos. Ambos países todavía muestran debilidad. “El mercado está mirando a Telefónica ya no tanto como una gran yield play , sino como una teleco obligada a demostrar crecimiento, disciplina financiera y capacidad competitiva: hoy ya no basta con ser una teleco defensiva; hay que convencer de que se puede crecer, generar caja y proteger márgenes en un mercado muy competitivo”, asegura Antonio Castelo, analista de iBroker.
En el ámbito institucional, Marc Murtra arrancó su mandato enarbolando con fuerza la necesidad de impulsar las fusiones entre las empresas de telecomunicaciones europeas e incluso su interés por liderarlas. Una vez que su mensaje ha calado en Bruselas, el directivo ha cambiado de estrategia. Está ahora en el modo, esperar y ver. Los movimientos de mercado marcarán los suyos.
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