Globalizando

Recuerdo que cuando acabé mi doctorado en la Harvard Business School empecé a tratar de montar programas conjuntos de mi escuela de Barcelona, IESE, y la escuela de Harvard. Durante los tres años que estuve allí tuve además que trabajar para varios profesores escribiendo para ellos situaciones empresariales que llamamos casos , utilizando los problemas escritos para discutirlos en clase, y esto ayudaba a los profesores a proponer sus métodos para analizar los problemas, encontrar soluciones y llevarlas a la práctica.

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 Un buen modelo de negocio es global: no reconocer esto es autoengañarse  

Recuerdo que cuando acabé mi doctorado en la Harvard Business School empecé a tratar de montar programas conjuntos de mi escuela de Barcelona, IESE, y la escuela de Harvard. Durante los tres años que estuve allí tuve además que trabajar para varios profesores escribiendo para ellos situaciones empresariales que llamamos casos , utilizando los problemas escritos para discutirlos en clase, y esto ayudaba a los profesores a proponer sus métodos para analizar los problemas, encontrar soluciones y llevarlas a la práctica.

Con frecuencia, los profesores me pedían que asistiese con ellos a reuniones, muchas veces de consejos de administración, y que escribiese algunos de los problemas estudiados en el consejo para luego utilizarlos en clase, algunas veces sin citar los nombres de la empresa y de sus directivos. Cuando acabé mi doctorado volví a Barcelona, al IESE, y pude utilizar aquellos buenos contactos para conseguir invitar a varios de aquellos profesores a venir a dar algunas sesiones para empresarios, muchos de ellos antiguos alumnos del IESE.

Un buen modelo de negocio es global: no reconocer esto es autoengañarse

Cuando años más tarde se me ocurrió lanzar una escuela de dirección de empresas en China, descubrí que muchos de los prestigiosos profesores de Harvard no habían estado nunca en China y tenían gran interés por conocer bien el gigante asiático porque consideraban, dada su dimensión y avance, que sería muy importante en el mundo. Dos profesores estuvieron dispuestos a ir a China un año entero (aprovechando la disponibilidad de tener un año sabático tras trabajar a tiempo completo muchos años en la escuela de Harvard). Eran profesores importantes, y yo los puse al frente de la escuela de China el año que vinieron cada uno a vivir allí. Sin duda esto fue una ayuda excelente para ir avanzando en el crecimiento y en la calidad de la escuela y su prestigio. Las autoridades chinas valoraban muy bien el rápido avance que tenía la escuela que empezó en Pekín, pero luego hizo su lanzamiento de mayor dimensión en Shan­ghai y años más tarde abrimos también otra sucursal de la escuela en el sur de China, en Shenzhen, área que partiendo de la nada se ha convertido en una de las mejores zonas tecnológicas del mundo.

El presidente de China, Hu Jintao, que conocía bien mi escuela porque su hija hizo allí el programa máster, me pidió que lanzase también mi escuela en África, y así lo hicimos, en Accra, la capital de Ghana, cubriendo con sus programas toda aquella zona, bastante empresarial, de África.

Una clara conclusión que yo siempre he tenido es que un buen modelo de negocio es global. Un buen programa para directivos funciona bien en Boston, en Shanghai, en París, en Barcelona, etcétera. Los automóviles funcionan en todo el mundo, iual que los productos farmacéuticos, los productos de alimentación, y hasta las marcas de prestigio de moda. No reconocer esto es autoengañarse. Por supuesto que ser global implica tener un buen equipo y coordinarlo todo bien. Pero no hay que romperse la cabeza pensando en cómo hay que cambiar los productos. El año 2025 podría ser un año para comprometer ese despliegue global.

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